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??要保持銷售業績的持續穩健增長,也就意味著要不斷做大規模。根據房企做大做強模型:M=S×f,M是指投資收益,S可理解為企業的規模性指標,比如銷售額、凈資產,f可理解為效益指標,比如ROE、IRR等。要持續做大銷售額S,肯定是多項目開發,因為項目越少,業績波動越大。在多項目開發下,通常2胎借款 汽車2胎借款有成熟產品線的企業,業績增長比較穩健,因為產品系列化、標準化開發周轉率比較高,資源需求和業績更易預測,而差異化的企業很難做到。

??但年度銷售目標還是要有的,而且很有必要。

內容來自sina新聞

??在一些營銷代理機構看來,銷售額可能代表瞭房企的整個業績。但我們認為,銷售額隻是房企30多項業績指標之一,而且從來不是孤立存在的。因此,確定年度銷售目標要充分考慮資金池、現金流、計劃預算等。

??除瞭銷售額、回款額,事實上,房企還有很多很重要的指標,比如營收、凈利潤、ROE等。即使一些隱性指標,比如利息支出、存貨周轉率、三項費用率等,也都很重要。這些指標及對標,我們後續會逐一展開分析。


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??對今年市場形勢的預判

??要制定出切實可行的銷售目標,首先要對今年的市場形勢有個基本判斷。我們判斷:2015年3月前後,房市銷售額和銷售面積同比增長指標有可能由負轉正;三季度,有可能回歸到5%~10%的新常態水平;細分市場方面,再次重復我們2013和2014年初的判斷,2015年“限購”政策會全面退出,豪宅和改善型需求增長會高於剛需型住宅,剛需市場會有降價跑量的“火拼”;2016~2017年,市場將有一輪較大的行情,很可能是最後一波大行情;2018年前後,市場將會觸頂,隨後市場將步入持續時間較長的平穩發展期。

??萬科總裁鬱亮曾說過,萬科不下達年度銷售目標,但對銷售回款及回款率有要求。去年,萬科的銷售回款目標是2000億元,已提前實現。我們認為,萬科明確提出由規模速度轉向質量效益型增長方式,不設定年度銷售目標是可以理解的,而設定回款目標則是公司資金池與現金流要求。

??接下來,房企要制定2015年銷售目標及其他年度目標。制定目標時,建議房企首先要對今年的市場形勢進行分析和判斷,再針對各項目的實際情況,制定出切實可行的開發銷售策略和年度目標,最後匯總為公司的年度目標。制定目標時,切忌不做現金流分析,切忌目標過高或過低。

??保持業績穩增是關鍵

??各梯隊房企如何保持業績的持續穩健增長,包括銷售額、營收、凈利潤、ROE等,又如何把逐漸走低的利潤率曲線拉升起來,我們將在後續文章中詳細展開。

??俗話說,不怕慢,就怕站。無論增長率高新竹竹東土地貸款低,保持業績持續穩健增長才是真正彰顯內功、比較成熟的企業。

??3、確定銷售目標時一定要兼顧其他目標,特別是利潤率;一定要實現“銷售目標—戰略目標—現金流—計劃預算”的閉合;一定要切實可行。有些民營企業老板把目標定得過高,即使強壓下去,執行和作為考核指標的意義也不大。有些國企,把目標定得過低,甚至8、9月份就能完成全年目標,也沒多大意義。

??1、做好三年的“業績曲線規劃”是前提。企業經營,包括制定2015年銷售目標,一定要“坐一望三”。所謂三年“業績曲線規劃”就是2015~2017年主要經營指標,包括銷售額、營收、凈利潤、ROE等目標。做好“業績曲線規劃”的目的是平衡好未來三年的業績數據,與市場景氣度合拍共振,也使曲線更優美,不至於像心電圖一樣上下跳躍,劇烈波動。因為各條曲線是相關的,通過做“業績曲線規劃”,企業自然就能清楚哪年必須猛跑,哪些可以藏業績;哪些項目要追求高周轉、現金流,哪些項目要控制節奏,追求高溢價和高收益。如是,明年各項目的開發銷售策略或年度指導思想也就明確瞭。

??2、現金流計劃才是主軸。營銷計劃、工程計劃、融資計劃等組成的經營計劃就是計劃嗎?不盡然,在經營計劃之上還有戰略層面的計劃,比如轉型計劃、互聯網計劃、上市計劃等。還有,“5986”就是項目節點計劃嗎?理解嚴重有誤,其實是現金流節點計劃。另外是項目計劃。項目計劃是否要基於公司整體的“業績曲線規劃”、項目年度開發銷售策略、年度目標而制定?有的項目可能2015年要加快跑量,有的可能要控一控;有的項目可能要上半年跑量,下半年控一控……不同項目千差萬別,如何才能協同共振?切記,所有計劃隻有一個主軸,就是現金流計劃。一個確定無疑的事實是,企業的所有營運活動和計劃,包括拿地、開發、銷售、持有資產經營等,都反映到現金流上,最終都體現為三張財務報表。所以建議企業在制定計劃時,不要陷於經營計劃及項目計劃中,而應以公司戰略及業績曲線規劃為導向,以資金為中心,緊緊抓住現金流計劃,並根據現金流計劃制定年度預算。傳統的全面預算管理在很多企業難以推行,或推行效果不彰,根本原因還是計劃預算精度不夠,脫離現金流計劃這個主軸。

房企如何制定2015銷售目標五大考量因素是關鍵

??我們也認為,年度銷售目標完成率及排名確實挺“扯”。道理很簡單,完成率高低取決於目標高低。再以綠地為例。去年綠地的銷售目標是2400億元,目標完成率是100.3%,低於很多企業,但其銷售額增長率高達43%,排名千億房企之首。眾所周知,銷售目標具有很大的主觀性,可高可低,而合同銷售額是實實在在的。假設,為瞭完成目標完成率而降價呢?可能目標完成率高瞭,但利潤率呢,收益率呢?事實上,因為有的企業目標定得高,可能完成70%,老板就狂喜瞭。而有的企業,特別是國有企業,目標定得比較保守,很容易完成,這樣才能拿到超額獎金。所以我們認為,銷售目標完成率最好是自己和自己比,如果和其他企業一塊兒橫向比較,就特別“扯”,也特別沒意義。

??據蘭德咨詢統計,過去兩年連續進入百億房企之列的企業中,有80%的企業銷售業績增速下降,16%的企業負增長。2014年百億房企中,有19傢是“新面孔”,占31%,而2013年71傢百億房企中有10傢跌出瞭百億群體。可見,絕大多數房企銷售業績並不穩健,業績曲線並不優美。反觀一些優秀企業,無論市場如何變幻,業績增長都比較穩健。例如萬科,過去幾年銷售額增長率基本保持在23%左右。再例如保利地產,每年銷售額增長基本是200億元左右。

??目標的主軸是現金流

??另外,要保持銷售業績的持續穩健增長,企業一定要協調好資金池、現金流、拿地量、周轉率等的關系,做到統籌兼顧,因為指標之間是高度關聯、互為影響的,且不可隻盯著銷售額。萬科不關註銷售額之爭,明確提出轉向質量效益型增長方式,核心指標已調整為以現金流為核心的投資收益率。綠地正從“中國綠地”向“世界綠地”轉變。這一轉變的內涵包括持續增長、效益卓越、全球經營、多元發展等。

??基於以上的市場走勢判斷,我們建議房企有必要重新制定2015~2020年的戰略目標,調整產品供應和推貨節奏,力爭與市場景氣周期合拍共振。

??最後簡單說說“主題年”。好多企業沒有設定主題年的傳統。這其實很重要,至少能讓全員知道公司的年度重點工作。一般說來,隻要是年度內廣泛參與的“一號工程”,都可作為主題年名稱,比如戰略轉型年、品質升級年(產品和服務)、管理提升年等。2015年,你公司的主題年是什麼?想想吧。

??很多事情,做比不做強,早做比晚做強,怕就怕年復一年,沒有提高,比如說制定明年的目標、計劃、預算。今後市場競爭會愈發激烈,是到瞭停止空談、開始行動的時候瞭。企業轉型可能要三五年,管理提升可能要一兩年,而改變年復一年沒有提高的目標、計劃、現金流管理水平,可能隻需一兩個月。能做,為什麼不做呢?隻要做,隻要想“能”,沒有什麼不可能!

??客觀看待目標和目標完成率



新聞來源http://gz.house.sina.com.cn/news/2015-01-26/15325965380495872409629.shtml


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